今日は靴のポリッシュ（つま先だけ鏡のように光らせる技）をしてもらった。
ピカチュウもびっくり(@_@)、靴がピカピカになりました。
ついでにやり方も教えてもらいました(^o^)
黒靴を紺色の油性ワックスを少量乗せることにびっくり
色に深みが出てくるとのこと。
ほほー。
今までは自分でやっていまいち光ってなかったけど、次はできそうな気がします。
磨き職人さんに感謝
マグナーニ（スペイン）の内羽根ストレートチップ。
つま先だけ光りました。
かかとも光ってます！
On 2011/10/26, In 雑記, by aobeko
小樽商科大学ビジネススクールの「ケーススタディⅠ」で初めて戦略MGを体験しました。
※画像は株式会社戦略MG研究所のHPより引用
戦略MGとは以下のようなものです。
ビジネスゲームの一つ。昭和51年に西順一郎がソニーＣＤＩで開発。経営教育の手法。チ－ムで行なうのでなく、「一 人経営」型をとる。そのため、負荷は大きいが、効果も抜群である。ハードとしては、「モノポリー」「人生ゲーム」「プレイボス」等をベースにした企業ミニチュアを使う。「情報システム」として企業会計原則・原価計算基準を本格採用したアカデミックな会計システムを備えているのが特徴。
さらに、ゲームに思想と科学と作者の企業体験をもりこむことで、受講者は、企業の大ワク、利益の構造、活きた経営学、活きた会計学を身につけることができる。知識教育でなく、能力の涵養を主眼とするため、「理入」（知識教育）でなく、「行入」（体験学習）を基本とする。理論コース・インストラクターコースとして「シニアコース」がある。全国にファンや成功企業が多い。
※株式会社西研究所のHPより引用
感想は。。。面白い！
経営のスピード感を感じることができたのが最大の収穫でした。
他にも製造業における研究開発やマーケティングの重要性も感じることができました。
司会の芝香さん（ネクストソサエティ合同会社CEO）ありがとうございました。
そして石野雄一さん（株式会社オントラック代表取締役）からも講義をして頂きました。ありがとうございました。
ともて有意義な一日となりました。
締めとして有価証券報告書を書きあげます。
いつもは見るだけだったので書くのは初めてです。
楽しみです。
On 2010/12/25, In MBA, by aobeko
[概要]
- 科目：予算管理と業績評価
- 担当：乙政准教授
[考察]
バランススコアカードに記載する業績指標を設定する際に、業績指標が満たすべき要件（基準）には何があるかについて考察した。
- 客観性…定量化されており客観的に評価できること
- 測定可能性…対象となる企業活動を計ることができること
- 継続性…長期間に渡って測定できること
- 管理可能性…企業の努力が及ぶこと、改善が可能であること
- 関連性…戦略目標と業績指標が一致していること
客観性とは、定量化されていて客観的に評価ができることである。業績指標が定性的だと、評価する時期や評価する人によって評価結果が異なってしまい正確に業績を認識することができない。いつ誰が評価しても同じ評価結果になるように定量化して客観性を保つ必要がある。
測定可能性とは、対象となる企業活動を計ることである。業績指標を定量化することができたとしても、そもそもその指標を計ることができなければ意味がない。また計ることができたとしてもコストがかかりすぎても企業にとってメリットはない。業績指標は第一に測定することができ、測定するコストもその効果に見合ったものである必要がある。
継続性とは、長期間に渡って測定できることである。改善によって業績が向上したのか低下したのか判断する場合、少なくとも改善開始から終了までの期間はその業績指標が測定できることが必要である。
管理可能性とは、企業の努力が及ぶこと、つまり改善が可能であることである。企業活動によって業績指標を変えることができなければ、改善はおろか業績評価にも使えないからである。極端な例ではあるが、ベビー用品を扱う会社で「出生率」といった業績指標を使っても、この値をコントロールすることは不可能である。こういった企業活動が及ばない業績指標を立てるべきではない。
関連性とは、戦略目標と業績指標が一致していることである。戦略目標を立てても、業績指標と一致していない場合、戦略目標を達成できたのかできなかったのか判断できない。また、せっかく良い戦略目標を立てたとしても、業績指標が正しく業績指標を反映できていないと、間違った方向に戦略が進んでしまい、目標を達成できないどころか、マイナスの効果をもたらすことになってしまう。
On 2010/12/07, In MBA, by aobeko
バランス・スコアカード（以下シグマサポートオフィスより引用）
「バランス・スコアカード（BSC）名称の由来」
バランス・スコアカードという名称の「バランス」は、長期・短期目標、財務・非財務指標、過去・現在・未来指標、社内・社外パフォーマンスをそれぞれバランスよく選ぶことに由来します。
長期・短期目標のバランスとは、「財務の視点」のような短期的な観点と「人材と変革の視点」のような長期的な観点とのバランス。財務・非財務指標のバランスとは、「財務の視点」での指標のみを重視するのではなく、「財務の視点」以外の視点（「顧客の視点」、「業務プロセスの視点」、「人材と変革の視点」）での指標とのバランス。過去・現在・未来指標のバランスとは、「財務の視点」で代表される過去、「顧客の視点」および「業務プロセスの視点」で代表される現在、「人材と変革の視点」で代表される未来、これら３者間のバランス。社内・社外パフォーマンスのバランスとは、外部の顧客満足度（ＣＳ）と内部の従業員の満足度（ＥＳ）の両方のバランス、さらに自社にとっての外部指標である「財務の視点」および「顧客の視点」と、内部指標である「業務プロセスの視点」および「人材と変革の視点」とのバランスのことです。
出典：アークス総合会計事務所
